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“La pandemia no nos tomó por sorpresa”: Cómo la emergencia influyó en los planes de Pollo Campero

“La pandemia no nos tomó por sorpresa”: Cómo la emergencia influyó en los planes de Pollo Campero

Agosto 19 2020

El crecimiento exponencial del servicio a domicilio durante la pandemia es evidente para la mayoría de los negocios en Guatemala, y especialmente los restaurantes fortalecieron ese canal.

Un ejemplo de adaptación al cambio y reacción en su omnicanalidad son los restaurantes Pollo Campero, que forman parte de Corporación Multi Inversiones (CMI).

Para una de las corporaciones más grandes del país, la gestión de riesgo es fundamental para manejar una crisis como la que vive el mundo actualmente, y mitigar el impacto es una premisa, pero lo más importante es velar por el bienestar de los 40 mil colaboradores que la integran.

Visión y estrategia

José Gregorio Baquero, gerente general de Alimentos en CMI y Ricardo Castillo, director general de CMI restaurantes Centroamérica comparten con Prensa Libre su experiencia y las estrategias que los ayudan a caminar en el sendero de la “nueva normalidad”.

¿Cómo califica la respuesta de la corporación ante la pandemia?

Baquero: La pandemia no nos tomó por sorpresa porque desde finales del 2019 ya se contaba con un protocolo bien establecido de lo que se debía hacer en caso de llegar el virus al país, y a finales de febrero ya se habían implementado a todo nivel, además, con tiempo nos abastecimos de productos de higiene y limpieza que estaban ya contemplados dentro del plan.

¿Cómo fue la reacción ante las restricciones y el cierre se servicio en mesa?

Baquero y Castillo: Las reglas comenzaron a cambiar muy rápido, cada 15 días habían nuevas medidas y esto provocó una reinvención permanente, se cierra el servicio en mesa y todo el esfuerzo se volcó a la estrategia del servicio para llevar y el servicio a domicilio “explotó”, por esa razón se implementó un nuevo sistema telefónico.

En el tema de servicio a domicilio, ¿de cuánto fue ese crecimiento?

Castillo: Los fines de semana de encierro ayudaron a tener horarios en que se disparaban los pedidos a domicilio y oscilaban entre las 12 y 14 horas, y a lo largo de estos cinco meses este canal se triplicó tanto en volumen como en ventas.

¿Cómo cambió la fuerza laboral y flotas de motocicletas?

Castillo: Definitivamente con la explosión del servicio a domicilio y la nueva planta telefónica se contrataron más teleoperadores, también, motoristas repartidores, además, se reafirmaron las alianzas con las aplicaciones tecnológicas de  servicio a domicilio y tercerizamos otros servicios, por lo tanto, nada es estático, siempre estamos en constante reinvención.

¿Cuántos puntos de venta hay en toda la región? ¿Fue generalizada la adopción tecnológica?  

Baquero: Manejamos 100 mil puntos de venta en toda la región y, efectivamente, se volcaron al 100% la televenta y los canales digitales.

¿Qué papel jugó la tecnología en la estrategia?

Baquero: El aumentar la capacidad de atención al cliente requiere esfuerzos e inversiones tecnológicas, un ejemplo es que próximamente lanzaremos la nueva aplicación de Pollo Campero que tendrá muchas novedades.

También se fortalecieron los canales de mensajería y pasarelas de pago, es así como hemos acelerado las inversiones en tecnología, lo que se pensaba hacer en dos años, ahora lo implementamos en cuatro meses.

¿Se llegó a compensar de alguna manera la falta de atención en mesa con el servicio a domicilio?

Baquero: Tenemos que analizarlo desde tres realidades que tenemos y son: Pollo Campero, Pollo Granjero y Pollo Campero en Estados Unidos.

En Guatemala y El Salvador somos reconocidos por la calidad y sabor en restaurantes, es un canal sumamente importante, y a pesar de la explosión del servicio a domicilio no ha logrado compensar la falta del servicio en mesa. En contraste con lo que sucede en Estados Unidos donde el servicio en mesa no es tan fuerte.

El canal del servicio a domicilio tiene una capacidad ilimitada y, ¡claro que ha ayudado! pero no es suficiente.

¿Cuáles son las inversiones en EE. UU. y cómo ha sido la reacción durante la crisis?

Baquero: La inversión acumulada de CMI en Estados Unidos es de US$100 millones con 80 restaurantes, 60 propios y 20 bajo el modelo de franquicia. El plan para los próximos cinco años es abrir entre 80 y 100 puntos de venta adicionales, tanto propios como franquicias.

Con los planes digitales se logró atraer a nuevos consumidores por el servicio diferenciado y la reacción rápida ante las necesidades actuales. Incluso, una firma digital en Estados Unidos posicionó a Pollo Campero en el segundo puesto como una de las mejores plataformas tecnológicas que ha brindado servicio durante la pandemia.

¿Qué pasará con el plan agresivo de inversión que tenían proyectado a principios de este año?

Baquero: Es momento de parar, es decir, de replantear y revisar los planes de inversión, pero si lo analizamos bien, las inversiones se enfocaron al tema tecnológico, el sistema telefónico y la nueva aplicación aumentarán nuestras capacidades en el corto plazo, dado que la adopción de nuevos canales como el servicio a domicilio requerirán de constantes innovaciones. El plan agresivo sigue en pie, solo es un freno temporal.

Con información de Prensa Libre